EDITORIALE, COMENTARII, ANALIZE, TUTORIALE

Vă aflați în fața unei decizii grele? Inspirați-vă din psihologie, din afaceri și de la armată pentru a vedea dincolo de unghiurile moarte

Iată un curs intensiv în 3 moduri dovedite – Planificarea Scenariilor, analiza Pre-Mortem și metoda Red Team “echipa roșie” – pentru a vă ajuta să găsiți oportunități ascunse și capcane (și poate chiar să preziceți viitorul). Scriitorul Steven Johnson explică pentru Ideas.ted.com.

La mijlocul anilor 1970, activistul de mediu Paul Hawken lucra cu o organizație nonprofit care preda tehnici intensive de grădinărit oamenilor din țările în curs de dezvoltare. Locuia în Marea Britanie, unde vedea cum grădinarii englezi aveau tendința de a cheltui mai mult pe unelte de înaltă calitate. „Americanii bogați cumpărau unelte ieftine, în timp ce oamenii săraci cumpărau ceea ce numim unelte scumpe – dar care erau mai ieftine pe parcursul duratei de viață a uneltei”, afirma Hawken.

Hawken și-a dat seama că instrumentele mai bune ar putea fi de ajutor și pentru activitatea organizației nonprofit, așa că a comandat un container de transport maritim cu mistrii, cazmale și cultivatori de calitate. În momentul în care au sosit, însă, șeful organizației non-profit s-a răzgândit – și Hawken s-a trezit în posesia unei cantități uriașe de unelte de grădinărit. El a colaborat cu prietenul său Dave Smith pentru a crea o companie care să le vândă grădinarilor locali. În cele din urmă s-au decis asupra numelui Smith & Hawken: „Părea atât de englez, vechi și puternic.”

Demersul lor a fost un succes și au început să se gândească dacă ar trebui să-și găsească investitori și să se extindă către o audiență mai largă. Dar exista o piață destul de mare de oameni care doresc să plătească 30 de dolari pentru o lopată sau un hârleț atunci când își petrecuseră întreaga viață de grădinărit plătind 10 dolari?

PLANIFICAREA SCENARIILOR este un instrument pentru a vă imagina mai multe cronologii viitoare – și pentru a vă gândi la modul în care ar putea evolua afacerea dvs. în toate acestea.

Un investitor pe care l-au abordat a fost Peter Schwartz (care mai târziu a continuat să scrie cărți influente și a co-fondat Global Business Network și Fundația Long Now). Schwartz era un practicant cu experiență într-o tehnică cunoscută sub numele de planificarea scenariilor, un instrument de luare a deciziilor dezvoltat la Royal Dutch Shell în anii 1960. Planificarea scenariilor este un instrument pentru a vă imagina mai multe cronologii viitoare – și pentru a vă gândi la modul în care ar putea evolua afacerea dvs. în toate acestea. Se știe clar că Shell, de exemplu, a folosit planificarea scenariilor pentru a anticipa criza petrolului de la mijlocul anilor șaptezeci.

Planficarea scenariilor începe prin colectarea unei mulțimi de informații detaliate despre tendințe și se termină într-o adevărată „creare a lumii”. Schwartz a folosit tehnica pentru a evalua perspectivele afacerii Smith & Hawken. Construirea scenariilor viitoare a necesitat o mulțime de cercetări pentru fiecare tendință care ar putea afecta compania, ceea ce se numește „cartografiere cu spectru complet”. El a analizat modelele de migrație urbană / suburbană care ar putea afecta dimensiunea pieței pentru grădinari; a analizat o tendință emergentă în ceea ce privește comportamentul consumatorilor din SUA, unde se pare că există un nou apetit pentru mărcile europene mai costisitoare; a analizat posibilitățile macroeconomice contemporane; și apoi a intervievat mișcările marginale de atunci, cum ar fi agricultura ecologică și activismul ecologic.

El a combinat toate aceste cercetări în trei povestiri, imaginând trei variante de viitor distincte: un model de creștere înaltă, un model de recesiune și ceea ce el numea modelul transformator („o schimbare a valorilor care ar însemna o transformare profundă a culturii occidentale”).

În toate cele trei scenarii, s-a dovedit că a existat spațiu pentru uneltele de grădinărit de înaltă calitate: consumatorii au devenit mai materialiști și au avut mai mult timp liber pentru grădinărit; sau au devenit mai săraci și au avut nevoie să-și cultive mai mult din mâncarea proprie; sau o societate transformatoare spre ecologic și natură a făcut oamenii mai conectați cu Pământul. Schwartz a decis că viitorul lui Smith & Hawken era promițător, indiferent de scenariul care ar fi urmat, și a făcut o mică investiție în companie, care în curând vindea cazmale de milioane de dolari.

Ceea ce diferențiază abordarea de planificare a scenariilor de alte arome ale futurismului este refuzul său de a se fixa pe o singură prognoză. Forțându-se să-și imagineze mai multe alternative, planificatorii scenariilor evită capcana poveștii unice seducătoare.

Povestitorii suferă de prejudecata de confirmare și de infatuare ca și noi ceilalți. Pentru a evita aceste capcane, trebuie să vă păcăliți mintea.

Planificarea scenariilor este o artă narativă. Luați imprevizibilul evenimentelor viitoare și îl transformați în povestiri – de pildă piața instrumentelor de grădinărit de înaltă calitate se va extinde pe măsură ce cultura va deveni mai bogată sau mai săracă.

Dar fiți conștienți: Povestitorii suferă de nevoia de confirmări subiective și de infatuare ca și noi ceilalți. Creierul nostru proiectează în mod natural rezultate care corespund modului în care credem că lumea funcționează. Pentru a evita acele capcane, trebuie să ne păcălim mințile pentru a analiza scenarii care ar putea să ne submineze ipotezele, nu să le confirme.

PRE-MORTEM : Unii teoreticieni din teoria alegerii raționale, precum psihologul Gary Klein, sugerează un exercițiu util pe care Klein îl numește „premortem”: forțându-vă să vă imaginați un scenariu în care decizia dvs. se dovedește a fi un dezastru total și apoi analizând pașii care v-au dus acolo.

Așa cum explică Klein într-un articol din 2007 al revistei Harvard Business Review despre premortem, dacă întrebi pur și simplu oamenii ce s-ar putea întâmpla și de ce, modelele lor explicative sunt mai puțin nuanțate și imaginative decât dacă le spui oamenilor că s-a întâmplat un dezastru și le ceri să explice de ce. Actul de a invoca această narațiune sumbră îi ajută pe oameni să perceapă defecte pe care nici ei nici dvs. ne le-ați fi văzut altfel. De asemenea, are alte două avantaje, notează Klein: „sensibilizează echipa să detecteze semnele precoce ale problemei odată ce proiectul începe să se desfășoare” și creează un spațiu sigur pentru ca persoanele cu opinii negative să vorbească fără teama de a părea … ei, bine, negativiști.

ECHIPELE ROȘIIun hibrid între planificarea scenariilor și jocurile de război – au reprezentat o parte esențială a procesului de luare a deciziilor ce au condus la raidul asupra taberei lui Osama bin Laden.

Planificarea scenariilor funcționează cel mai bine atunci când se bazează pe expertiza diversă, cu puncte de vedere din interior și din exterior – chiar și de la concurenții dvs. Acum, probabil că nu vă invitați concurenții, detractorii sau dușmanii într-o sesiune de planificare a scenariilor.

Dar puteți simula o perspectivă din exterior folosind „echipa roșie”, un hibrid de planificare a scenariilor și jocuri de război. Este o versiune sistematică a avocatului diavolului în care schițezi câteva căi de decizie cu rezultate imaginare și un grup din cadrul organizației are rolul de a emula gândirea și comportamentul inamicului.

Armata are o istorie lungă de utilizare a tehnicii “echipa roșie”. Această tactică a reprezentat o parte esențială a procesului de luare a deciziilor înainte de raidul din 2011 asupra taberei lui Osama bin Laden din Pakistan. Planificatorii militari au sperat să evite unghiurile moarte și prejudecățile de confirmare care le-au subminat deciziile asupra investigației privind armele de distrugere în masă din Irak. Mike Leiter, șeful Centrului Național de combatere a terorismului, a scris, de fapt, o mare parte din raportul oficial din 2004 asupra fiasco-ului privind armele de distrugere în masă (WMD) și cauzele sale principale; el a fost deosebit de dornic să nu repete greșelile. La un moment dat, Leiter i-a spus consilierului antitero al Casei Albe, John Brennan,: „Nu doriți să vină o comisie a WMD și să spună:” Nu ați aplicat tehnica “red team” pe aceasta. „Am scris acest capitol, John.

La sfârșitul lunii aprilie 2011, la câteva săptămâni înainte de raid, Leiter a comandat un exercițiu de tip echipă roșie pentru a explora alte povestiri care ar putea explica tabăra misterioasă din Pakistan – fără ca bin Laden să locuiască de fapt acolo. Echipa roșie pe care a adunat-o a inclus doi noi analiști care nu fuseseră implicați în anchetă deloc, pentru a da o privire proaspătă asupra proiectului. Le-a dat 48 de ore să vină cu interpretări alternative care s-ar fi putut potrivi faptelor din teren.

Au venit cu trei scenarii: bin Laden fusese în casă, dar nu mai era acolo; fusese o ascunzătoare Al-Qaeda, dar a fost ocupată de un alt lider al-Qaeda; sau a aparținut unui criminal fără legătură cu terorismul.

La sfârșitul exercițiului, echipa a fost rugată să evalueze șansele fiecărui scenariu, inclusiv un al patrulea scenariu conform căruia bin Laden se afla în clădire. Media ratingurilor echipei roșii a prezis șanse mai mici de 50-50 ca bin Laden să fie acolo – dar au concluzionat că scenariul bin Laden a fost mai probabil decât oricare alt scenariu individual.

Sigur, toți am spus „permiteți-mi să fac pe avocatul diavolului pentru o secundă” într-o întâlnire…

Dar diferența cu strategii cum ar fi planificarea scenariilor, analizele premortem și tehnica echipei roșii constă în natura formală a procesului: le oferi oamenilor o sarcină specifică și o identitate pentru a juca un rol. Asumând o nouă identitate și văzând lumea printr-o viziune simulată, noi rezultate devin vizibile.

Experimentarea cu diferite tipuri de viitor și identități este mai mult decât o modalitate de a descoperi noi oportunități (sau capcane).

Alegerile dificile sunt adesea grele deoarece ele influențează în mod semnificativ viețile altor persoane și astfel capacitatea noastră de a ne imagina impactul – de a gândi consecințele emoționale și materiale din perspectiva altcuiva – se dovedește a fi un talent esențial.

Extras cu permisiune pentru /ideas.ted.com din noua carte A fi prevăzător: Cum luăm deciziile care contează cel mai mult (Farsighted: How We Make the Decisions That Matter the Most), de Steven Johnson.

Leave a Comment

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

*

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.