EDITORIALE, COMENTARII, ANALIZE, TUTORIALE, Management

Ce poate învăța lumea afacerilor de la forțele armate – Spiritul de luptă –

Atunci când căpitanul Gareth Tennant patrula cu membri ai Corpului pușcașilor marini regali (UK) în Golful Aden în 2010, echipa sa a interceptat câțiva pirați somalezi pe două bărci, relatează The Economist. Armele piraților au fost confiscate, iar pușcașii marini au așteptat aprobarea pentru a-și elibera prizonierii. Planul era să remorcheze răufăcătorii înapoi în apele somaleze.

Dar pirații au interpretat greșit intențiile militarilor și au crezut că vor fi abandonați pe mare; câțiva au sărit în apă în timp ce restul au atacat echipa lui Tennant.

Pentru o scurtă perioadă, a fost haos. Domnul Tennant nu a putut da niciun ordin. Dar echipa sa a acționat oricum. O barcă i-a salvat pe somalezii care au sărit în apă; o alta a oferit sprijin pentru încheierea luptei.

Cei din echipa sa au acționat așa, susține domnul Tennant, pentru că erau obișnuiți să lucreze unul cu celălalt și au simulat în minte ceea ce ar putea merge prost. În schimb, pirații sufereau de frică, stres și oboseală și acționau după instinct. „Dacă nu ați trecut prin procesul de luare a deciziilor în prealabil, atunci instinctul tinde să se activeze”, conform căpitanului.

Acum, Tennant s-a întors la viața civilă, în calitate de consilier al Future Strategy Club, o asociație de consultanți, și crede că obiceiurile învățate în Royal Marines/ Corpul pușcașilor marini regali pot fi utile pentru viața de afaceri.

Având în vedere istoria îndelungată a gafelor din timpul războiului (cum ar fi incidentele de foc amical), poate părea ciudat să apelăm la forțele armate pentru sfaturi despre eficiență. Este o glumă veche că „inteligența militară” este un oximoron. Dar mulți titani corporativi au căutat înțelepciune în filozofiile unor strategi precum Sun Tzu și Carl von Clausewitz. Și expertiza militară în situații de urgență a fost exploatată de guvernul britanic pentru a ajuta la construirea „spitalelor de campanie Nightingale” la începutul pandemiei Covid-19, la fel cum forțele armate fuseseră folosite pentru a combate Ebola în Africa de Vest în 2014.

Soldații trebuie să se ocupe în mod regulat de cele 4 forțe numite VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity – volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate).

În special, Tennant citează conceptul de comandă a misiunii care s-a dezvoltat în timpul războaielor napoleoniene.

Armatele au descoperit că, până la sosirea mesajelor pe front, situația militară se schimba. Lecția a fost de a stabili Obiectivul – ceea ce armata încerca să realizeze înainte de luptă – și de a permite comandanților juniori să-și folosească inițiativa și să ia decizii în funcție de situație.

Structura ideală de comandă nu este o ierarhie rigidă, susține el, ci o sferă, în care nucleul stabilește cultura și părțile organizației de la margine sunt libere să reacționeze la evenimentele din afara lor. De fapt, contrastul este între comanda centralizată și execuția descentralizată.

Afacerile au fost afectate de două evenimente uriașe în acest secol: criza financiară din 2007-09 și acum Pandemia. Acestea au arătat importanța extremă a rezistenței – și a pregătirii.

Organizațiile care au gestionat cel mai bine pandemia sunt cele care erau deja pregătite pentru situații neașteptate, spune Tennant. Lecția-cheie nu a fost să ai stocuri de igienizant pentru mâini și folii de plastic, ci să știi cum să gestionezi schimbările mari din societate și reorientările în lanțurile de aprovizionare. De asemenea, necesită instruire pentru tipul de situații cu care se pot confrunta managerii.

Tennant susține că, în ultimii ani, companiile s-au îndrăgostit exagerat de analize predictive, încercând să facă previziuni precise cu privire la direcția piețelor. În schimb, ar trebui să se implice în jocuri de război, unde pot discuta idei care depășesc limitele a ceea ce este posibil.

„Cu cât ne gândim mai mult la ipoteze, cu atât este mai puțin spațiu pentru NECUNOSCUTELE NECUNOSCUTE”, spune acesta, făcând trimitere la acel cunoscut strateg american (și fost secretar al apărării), Donald Rumsfeld. Directorii corporativi își cunosc foarte bine propria afacere. Dar când mediul se schimbă, experiența contează mai puțin. Răspunsul este să aplicați un test și să ajustați procesul, într-un ciclu de feedback.

Când se întâmplă o criză, șefii au o tendință de a ține strâns și de a prelua controlul. Dar acest lucru înseamnă a pierde avantajul diversității organizației, crede Tennant. Companiile au nevoie ca persoanele aflate la capătul de jos al afacerii să fie adaptabile și receptive.

Managerii superiori trebuie să renunțe la autoritate și să permită juniorilor să ia decizii.

Într-o criză, companiile care au investit în construirea liderilor din cele mai joase niveluri ale organizației sunt mai înclinate să prospere. În afaceri, ca și în conflict, nu generalii sunt cei care poartă povara războiului; ci soldații.

Leave a Comment

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

*

Acest site folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.